需求价格曲线讲的还是那个一个基本的商业现实：同一件商品，随着价格上升，需求会相应减少。

这两年互联网电商有一种流传甚广的说法：“只要商品呈现和体验做得足够好，哪怕价格稍微高一点，就能打中大量的所谓高端客群，目标客群就会大量的购买。”真的如此吗?

越来越清晰的事实是，只要价格上升，需求不可避免的下降。优质的内容和引导购物能够让需求价格曲线变得稍微平一点，但并不能从根本上改变曲线本身，其更多的作用在于营销触达更多的人，提高用户基数。

当然，不同商品的需求价格曲线是非常不同的。创业者第一点要做的，是分清产品品类。

充分竞争的商品;高频次的商品;容易获取随处可见的商品，曲线都是陡峭的，意味需求受价格的影响很大。价格敏感品(例如纸尿裤)应该采用的策略是保持高竞争力的市场定价，压低供应成本。

相对的，定制化的商品;低频的商品;竞争壁垒越高的商品;对标商品稀少的;曲线平缓。这类商品的策略，是通过内容、营销、包装等种种方式，让用户为其复杂度买单。

第二步：所在供应链，能支撑多少个环节?

几乎人人皆知的一个商业常识是，供应链越长，中间环节越多，浪费的社会流通成本越高。那么，why?

这是因为双重边际效应。

所谓双重边际，就是指一个环节和下一个环节之间的交易博弈，每一方基于自己的单边利益来制定竞争策略，最终导致供应链整体盈利效率下降，所有参与方利益受损。也就是说，对任何一个环节来说，供应链的环节若很多的话，不仅要跟其他环节分享整条供应链的利润，还要分担因一环环博弈消失的利润。

所以，任何一个供应链上的玩家，尤其是零售商，在终端价格基本被市场所决定的情况下，就要仔细计算其所在供应链能承受多少个环节。

比如，一个卖日用品的零售电商，就要计算是否只能从厂家拿货才能盈利?还是可以从批发处拿货?还是可以从再下级代理拿货?若计算的结果显示，只能从厂家拿货，但普通厂家的批量大到零售商无法承受，那就要仔细考虑这个商业模式的出路。

比如，一个充分竞争的商品，从生产线到用户端，如果只剩下10%的利润空间。此时，若供应链上还有生产商、批发商、零售商等多个环节的话，环环扣利润，那么必然有某些环节会因为利润无法支撑日常的经营而导致这个环节消失。这种低溢价商品的流通，供应链的环节就要越少越好。

低端服装行业的发展就充分的验证了这一点。如果一个商家卖的是30元每件的背心、29元一条的短裤，零售商就必须去掉所有中间环节，直接从厂家拿货，或者直接批量定制，甚至自建工厂，从工厂直接出货到电商上面去销售。

这时候，线下这类的低端店铺，由于租金、运营等相关的费用存在，更由于面向区域市场的客户，需求很有限，无力继续支撑，于是线下大量的小服装店开始倒闭，转向线上大批量出货、厂家直接批量定制拿货的方式。

第三步：是否跳过供应链的中间环节就能盈利?

从上面的分析，是否供应链就要越短越好呢?不尽然。我们经常看到很多互联网创业者在其商业模式的设计，会假设“我们省略了大量的中间环节，所以具备更强的盈利能力……”

听起来很美，实际上，一体化供应链有其适用范围。

首先，供应链环节的专业度越高，要求分工越精细，分散化就是不得不承受之痛。

如果造一辆汽车，轮胎橡胶工艺、钢结构工艺、发动机、刹车……非常多的环节都涉及到复杂的技术，而用户对汽车产品的要求，又要求每一款汽车必须有其特殊的设计亮点，这又增加了车辆设计和定制的难度。在这类商品的整体供应环节，就势必牵涉大量的厂家。零部件就有几十上百、设计和组装也许还要细分、各个市场的销售商都要了解每个市场的政策特点和客户特点、每个前端门店都要有展示和体验中心，等等。

于是，供应链必须被分散，分散又必然造成供应链利润的损失，这时候，汽车厂商就要通过市场手段提升汽车的附加值，同时还要充分管控每一个环节、挤出利润空间，才能让自身这条供应链能长期可持续的运作。

其次，越是销量未经验证的商品，越不能轻易往上游采购，因为越往上游要求采购批量越大，采购的谈判难度也越高，不如从下游渠道拿点小批量货源尝试一下，等试验可行了再做判断。不注意这一点的商家，最后会出现的问题就是，看似拿到了更低的价格，结果促销甩库存的损失，已经远远超过了那一点进价优势。

最后，供应链中的任何一环，其谈判话语权归根结底是由体量决定的，有时候，一个小平台从一个大经销商采购能拿到的条件，甚至会优于直接向厂家采购的条件。

第四步：谨慎促销，千万小心曲棍球效应!

电商最不缺的就是促销、造节、打折等，但是，每次大促，后面都是一堆的供应链协调工作：库存预估、估清控制、滞销品处理等。

曲棍球效应，简单来说，就是为了销售刺激所采取的短期手段，对库存的影响，往往在促销时，会有大量的预估不准，热销的商品缺货，卖不动的备了一堆。

比如每年红红火火的淘宝双十一，背后是千万商家的疯狂备货，商家背后又有大量的供应商和厂家的大量备货，一层层倒推，牛鞭效应(供应链一层层挤压库存，整体放大了整个供应链的库存挤压量)导致每一个环节都积压大量不需要的库存，然后在促销结束后，所有环节都要用很长的时间去消耗这些库存。

我个人认为，涉及供应链的玩家，就要谨慎对待促销，小心曲棍球效应，在保障促销效果的同时还要设法尽量减少促销影响的商品数，在充足供应和适度估清之间找到一个均衡。如果不注意规避曲棍球效应，再快的发展，最终都可能无法盈利。

如果是自有平台、自有供应链，促销都要设法控制在一定的程度，以一种平稳的方式增长，并建立敏捷供应链，随时补货满足销售需要，而不造成库存积压或强行甩货。像我厨这样做生鲜的平台，情况则更加严重，积压库存直接就是损耗，连消化的时间都没有。

第五步：超多SKU是最无形的供应链成本

为了满足更多客户的需求，GMV和收入业绩导向电商企业，往往会无节制的对SKU提出更多的要求。今天客户要这个，明天客户要那个，于是不断的增加商品，一个日订单不到5000电商平台，可能商品种类都超过了5000。

这个导致的结果是恐怖的：会计报表中只会反映出收入和成本，却无法把这种成本和产品的复杂度联系起来，管理层往往毫无察觉过于庞大的商品种类和过于复杂的管控结构，在无形中增加了整个公司的运营成本——那么多的采购人员和仓管人员甚至生产人员，缓慢的库存周转，低下的订单处理效率，高企的预估难度，前台大量的运营人工和内容人工，等等。每个环节的成本多一点让经营者无法警醒，但这时整个企业已经失去了盈利的可能。

产品复杂度，是对客户需求的曲解。

当摩托罗拉的设计人员说成百上千的手机型号是为了满足顾客的需要时，并不能解释为什么连电池都需要几十种不同的型号。

仔细分析产品的复杂度，尤其是长尾的商品，其中只有一部分是真的为了客户而做的，更多的，是公司各个环节各个个人出于自身的理解所创造的。

ALDI超市只有2000不到的商品，却在欧洲很多地方打败了山姆大叔的沃尔玛。好市多Costco只有4000种不到的商品，全是精选推荐品类，挖走了最大的中间阶层的客群。

我个人建议，需要承担供应链重负的企业，应该首先把客户的需求做细分定义，考虑清楚自身需要去满足的是哪一种需求，把基本品确定下来，再确定优势品和特色品，控制好总体的SKU数量，进行轮转替换。

综述

对整个供应链进行充分分析，基于对客户需求、市场和商品的本质分析，做好SKU管理，并对所经营的SKU在供应链上的位置做明确定位。

充分竞争的价格敏感品，要努力建设更好的供应通路，加大批量，压低成本。定制品、价格不敏感品，要多做内容、提升溢价、让用户为更多的价值买单。

不论什么样的商品，都要设法提升整个供应链条的效率，建立更为柔性、敏捷的供应系统。

而对于销量不可控、过期库存又很难处理的潮流品，试图降低自己的贪婪，保持比较低的服务率，允许估清和下架，也是有效控制成本的方法。(来源: 虎嗅网)